Que vient faire au juste l’intelligence économique dans le débat sur la compétitivité ?
La question comme la réponse s’imposent encore, puisque beaucoup de chefs d’entreprise, de managers et d’opérationnels ne saisissent toujours pas forcément bien leurs intérêts à mettre en pratique la culture et les méthodes de l’IE dans leur organisation.
Servant à long terme l’orientation d’une organisation, la stratégie a pour objectif l’obtention et la mise en avant d’un avantage concurrentiel. Ce dernier permet à l’organisation (entreprise, association, collectivité…) de se différencier de ses « concurrents » et, par conséquent, d’être compétitive. Or, il faut souligner qu’un avantage concurrentiel est rarement définitif : l’enjeu pour une organisation consiste donc à le conserver de façon durable, l’améliorer, le renouveler… Ajoutons une autre caractéristique fondamentale de la stratégie : elle n’a de sens que si elle influence les décisions opérationnelles. Autrement dit, l’avantage stratégique doit se traduire par des gains réels dans l’activité quotidienne (parts de marché, chiffre d’affaires, marge, réputation,…).
Cet avantage concurrentiel peut être de nature diverse : soit matériel (une matière première comme des métaux rares, un lieu physique comme un point de vente, etc.) soit immatériel (un brevet, une forme d’organisation, etc.). Une fois identifié et obtenu, il faut le protéger : la protection de ces informations dites « sensibles » est le premier pilier de l’IE, son aspect le plus défensif, au service de la stratégie.
Ensuite, il faut se donner les moyens de conserver un avantage concurrentiel. Mieux, l’accroître. La veille, c’est-à-dire la surveillance de son environnement, tend vers cet objectif : qu’elle soit concurrentielle, réglementaire, commerciale, sociétale, réputationnelle,… la veille peut ainsi permettre d’identifier des (nouvelles) ressources et/ou compétences qui vont accroître l’avantage concurrentiel d’une organisation. Deuxième pilier de l’IE, à mi-chemin entre le défensif et l’offensif, la veille – qui n’est qu’un outil – est bien au service d’une stratégie (d’entreprise).
Enfin, l’avantage concurrentiel, facteur de différentiation doit être mis en avant et défendu afin que les parties prenantes de l’entreprise (fournisseurs, clients, partenaires, concurrents, etc.) agissent en faveur de ses intérêts : défendre ses atouts concurrentiels, les porter à la connaissance de son environnement, changer les comportements des parties prenantes de l’organisation, voilà les enjeux de la communication d’influence. Cette démarche résolument offensive est le troisième pilier de l’IE.
En somme, les trois piliers de l’IE s’avèrent indispensables à toute stratégie. Si la compétitivité est au cœur des débats actuels pour relancer l’économie française, l’intelligence économique aussi !
